传承联想文化，促进渠道发展

——企业管理小案例之人力资源管理系列一

引子：

11月24日，有幸参加了青岛鑫雷音第二届总经理俱乐部，鲁东地区近30家核心经销商齐聚岛城，共同接受了店面盈利能力提升等专题培训，并与鑫雷音管理层就公司战略管理、人力资源管理等问题进行了深入研讨。研讨过程中，各位经销商坦诚地交流了当前所面临的困惑，我们明显感受到，经销商目前最突出的难题在于“用人”。因此，记录下研讨过程中烟台某经销所讲述的几个代表性事例，借此分析部分中小规模经销商在人力资源管理方面存在的问题，提供一些解决思路，希望能够对经销商管理水平的提升起到一定的借鉴作用。

案例：

    讲述人：烟台XX信息公司王总

    公司背景：联想鲁东地区核心经销商，销售消台、笔记本、扬天、Think等联想全线产品，1995年开始做联想经销商，目前公司年销售规模：2000万元，员工人数：25人。

    事例一：公司招人难，王总每年都会投入大量资金用于员工招聘，包括电视台、平面媒体广告招聘以及人才市场招聘等多种形式。但王总发现效果并不理想，招到的人往往不能满足需求。如今年上半年需要一名网络工程师，在中国海洋大学招收应届毕业生一名，上岗当天即辞退，原因是该学生不能立即独立承担起该工作的职责，提出需要人培养的要求。

    事例二：与80后出生的年轻人之间价值观不同，王总感觉培养人才很难。王总很注重“人品”，但他发现现在的年轻人“人品”好的人太少。公司的两个曾获 “优秀SALES”称号的员工张三和李四向他提出加薪要求，有两个加薪的理由令王总不能接受，张三认为每次顾客来时，他都会主动打开玻璃门，这是公司未要求的，他做了额外的工作需要奖励；李四认为，他经常骑自己的自行车去为客户服务，公司应该提供交通补贴。王总认为这两个人太斤斤计较，人品不好，虽然销售业绩很好，但是不具备培养价值。

事例三：老员工与新员工的待遇难以平衡，担心老员工会流失。公司有一部分骨干人员已经在公司做了很多年，但公司实行的岗位工资制，在相同岗位的老员工与新员工收入基本相同，出于感情的考虑，王总希望给老员工增加工资，但怕新员工积极性受到影响。王总希望能够得到一些除股票期权外的激励老员工的方法。

点评：

    当王总谈到这些事例的时候，多数与会经销商表示有同感，同时也认为他碰到的要求加薪的员工人品极差、应该尽快辞退。但如果冷静思考一下就会发现，其实这家经销商在招聘、培养与管理员工、留住优秀员工等环节上，都存在制度上的不足和理念上的偏差。

    对照联想的企业文化与制度规范，我们可以分析出这个案例中反映出来的在招人、管人、留人等各个环节上存在的问题，并提出一些解决方案。

（一）招聘环节：

通过王总叙述的事例反应出，烟台XX公司在招聘环节上存在的问题如下：

解决方案：

1.       招聘前明确对所招人员的各项需求，选择适合此要求的人群进行招聘，不能唯学历；

2.       根据需求制订严格的招聘流程，通过笔试、面试等必要环节提升新人适岗率；

3．企业应当承担起培养应用型人才的责任，建立“带队伍”的机制，保证工作的可持续性与人才充足储备。

（二）管理与培养环节：

通过王总叙述的事例反应出，烟台XX公司在管理与培养员工的环节上存在如下问题：

解决方案：

联想有着众人皆知的做事三原则：1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准去做并建议制定相应的规定。

对照这三个原则，可以为王总提出以下几个建议：

1．逐渐完善制度规范，制订明确的岗位职责、服务规范、考核机制，在此基础之上对所有员工尤其是新员工进行培训；

2．重视企业文化体系的建立，尤其是核心观念、原则的明确，当一个企业处在快速发展期时，这种文化的建立显得尤为重要。当一套完整的企业文化体系建立之后，还需要通过“入模子”培训与长期熏陶使员工吸收、接受，使员工习惯于按照企业的价值标准做事。

3．准确认知员工，发挥每位员工的优势，做到人尽其才。以要求加薪的两名员工为例，他们及时、公开地表达了对自己对公司的不满，实际是促进公司改进不可或缺的动力。

4．通过接受培训等途径提升管理技巧，尽量多的正向激励更容易被员工接受。以张三、李四要求加薪一事为例，王总完全可以通过一些更好的方式来解决，譬如采取现场激励和培训的方式，将全部店员聚集在一起，公开表扬张三及李四，给予一定金额奖励，并明确此后将张三李四的做法加入到员工的行为规范。

（三）如何留住优秀员工？

针对王总提出的对老员工的激励办法的需求，我们提供以下参考建议：

结语：

    某个具体问题的解决并不困难，难的是公司管理理念和管理水平的全面提升。目前，大联想体系共有上万家终端渠道，规模、历史差异较大，管理水平更是参差不齐，相当一部分经销还处在“夫妻店”的初级阶段，真正实现向规范化公司的转变，促进销售业绩的提升，管理水平的提升是关键。作为大联想的成员，广大经销商实现管理水平的飞跃具有先天的优势，因为联想成熟而高效的文化体系、管理体系正是可供合作伙伴们借鉴的宝库，希望广大经销伙伴在联想这个大家庭中能够茁壮成长，共同构筑大联想的坚实基础。